مهندسی مجدد

اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است. بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند. در همه سازمان‌هایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود.

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یکدیگر فشرده‌اند. فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنی که کارکنان شرکت، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند. اینک فرایند کار در دستیابی به تأخیر کمتر، هزینه کمتر، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیت‌هاشان خلاصه می‌شود.

مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده، شود. این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله هم‌زمان با هم پیش روند؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد.

ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است، در سازمان‌های سنتی، انجام کار بر عهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمان‌ها کاملاً دگرگون می‌شود.

مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد. این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات، با کاستن شگفت‌آور هزینه، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید.

یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد، کاستن از موارد حل اختلاف است؛ در این فرایند، تماس‌ها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود.

شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز به صورت هم‌زمان در یک فرایند را یافته‌اند. فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده‌است تا واحدهای مختلف، همانند سازمان‌های کاملاً مستقل عمل نمایند؛ در حالی که در همان حال، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمان‌های متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.

براساس نظر زارعی؛ چاقویی و قپانچی (۲۰۱۴)، حاکمیت نگاه فرایندی و مهندسی مجدد فرایندها در سازمان با ایجاد بستر لازم برای افزایش ارتباطات سازمانی، باعث تقویت سرمایه‌های غیرملموس سازمانی به ویژه سرمایه اجتماعی در سازمان خواهد شد.

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد می‌کنند، عملاً کاری را که آدام اسمیت سال‌ها پیش به اجزای کوچک تقسیم کرده بود دوباره به یکدیگر پیوند می‌دهند. هنگامی که آنان مجدداً به یکدیگر می‌پیوندند، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم. به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدی است که به‌طور طبیعی در کنار هم قرار می‌گیرند تا یک کار کامل یعنی یک فرایند را اجرا کنند.

اشخاصی که در گروه‌های فرایندی کار می‌کنند کارشان را با مشاغلی که به آن‌ها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند. مهندسی مجدد کار زاید را حذف می‌کند. بیشتر کارهای مربوط به بازرسی، انتظار، رفع مغایرت، پیگیری و نظارت یعنی کارهای غیرمولدی که به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد، از طریق مهندسی مجدد حذف می‌شود؛ این به معنای آن است که اشخاص وقت بیشتری را صرف کار واقعی می‌کنند. پس از مهندسی مجدد کار رضایت‌بخش‌تر می‌شود، چرا که کارگران از کار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تکمیل و پایان انجام کار است.

شرکت‌هایی که مهندسی مجدد شده‌اند کارکنانی را که بتوانند از مقررات تبعیت کنند نمی‌خواهند، آن‌ها کسانی را می‌خواهند که مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند.

اگر کار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید که افراد از مقررات تبعیت نکنند، آن وقت کارکنان نیاز به تحصیلات کافی دارند تا اینکه بتوانند تشخیص دهند کار درست چیست؛ آموزش، مهارت‌ها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به کارکنان چگونگی یک کار را می‌آموزد؛ تحصیلات بصیرت و درک آنان را بالا می‌برد و چرایی کار را تعلیم می‌دهد.

پرداخت به کارکنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد.

تصور متعارف این است که اگر عنصری شیمی‌دان خوبی به‌شمار می‌رود، برای شیمیدان‌ها مدیر خوبی نیز خواهد بود؛ این‌گونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شرکت نمایند.

گروه‌های فرایندی که شامل یک یا چند نفر هستند نیازی به رئیس ندارند؛ آنان به مربی نیاز دارند. گروه‌ها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند؛ مربیان به گروه‌ها کمک می‌کنند تا مسائل را حل کنند.

در شرکت‌هایی که مهندسی مجدد کرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست؛ کار در اطراف فرایندها و گروه‌هایی سازمان می‌یابد که آن را انجام می‌دهند. کارکنان با هرکسی که نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌کنند؛ کنترل به افرادی واگذار می‌شود که فرایند را اجرا می‌نمایند.

با مشاهده سطح رقابت افزایشی در بازارهای جهانی نیاز به نوآوری در سازمان بیشتر ملموس می‌شود تا سازمان بتواند خدمات یا محصولات با استانداردهای جهانی و قابل رقابت تولید کند؛ بنابراین، افزایش دانش و همچنین هماهنگی بین فرایندهای سازمان از بزرگترین چالش‌های سازمان‌های امروزی به‌شمار می‌رود. مهندسی مجدد می‌تواند به عنوان ابزاری جهت بهبود شگرف در عملکرد به کار رود. رشد فناوری اطلاعات نیز به عنوان یکی دیگر از عوامل انتخاب مهندسی مجدد سازمان‌ها به حساب می‌آید. امروزه تقریباً هر وظیفه‌ای در سازمان به نحوی با فناوری اطلاعات سروکار دارد. رشد روزافزون فناوری اطلاعات به گونه‌ای است که می‌تواند به عنوان عاملتسهیل‌کننده جهت توسعه شکل جدید سازمان و معماری آن باشد. تغییرات سریع فناوری اطلاعات، سازمان‌ها را وادار می‌کند تا بروز باشند و ارتباطات را سریعتر و مطلوبتر به انجام رسانند. شرایط متغیر و غیرقابل پیش‌بینی در محیط بازار، زندگی اجتماعی، امور فنی و سازمانی، تغییرات اقتصادی، مقررات و قواعد جدید از دیگر عوامل انتخاب مهندسی مجدد توسط سازمان‌ها هستند.

1. افزایش سطح رقابت در بازارهای جهانی.
2. تغییرات نیاز مشتریان.
3. افزایش سطح انتظارات مشتریان.
4. پیشرفت‌های حاصل‌شده در فناوری اطلاعات.
5. محیط متغیر و نامطمئن امروزی.

عوامل داخلی نیز می‌توانند از علت‌های انتخاب مهندسی مجدد برای سازمان‌ها به‌شمار روند. تغییر در استراتژی‌های سازمان می‌تواند به عنوان عاملی جهت تحریک سازمان‌ها در انتخاب مهندسی مجدد برای ادامه مسیر باشد. تغییرات در ساختار سازمانی نیز ممکن است ضرورت ایجاد تغییرات در فرایندها را ملموس‌تر سازد. یک مثال دیگر از عوامل داخلی می‌تواند ضرورت ساده‌سازی امور به‌شمار رود. ساده‌سازی می‌تواند در مواردی چون سطوح عملکرد بهتر، زیر ذره‌بین بردن موارد عدم کارایی و کاهش پیچیدگی کاربرد داشته باشد. تغییرات موردنظر در فرایندها، روش‌ها، مهارت‌ها و رفتارها نیز می‌توانند به عنوان عوامل داخلی در انتخاب مهندسی مجدد به‌شمار روند.

1. تغییر در استراتژی‌های سازمان.
2. تغییر ساختار سازمانی.
3. ضرورت ساده‌سازی.
4. تغییر در فرایندها، روش‌ها، مهارت‌ها و رفتارها.

• تغییر ناگهانی و ریشه‌ای
• کار به‌صورت بنیادی مجدداً ساختار می‌یابد
• قوانین را می‌شکند.
• فرایند جدید ایجاد می‌شود
• عمدتاً به تکنولوژی وابسته است.
• نوعاً مزایای آن زیاد است.
• درصد ریسک آن بالاست.
• کاهش هزینه‌ها در آن زیاد است.

• پیشرفت‌های تدریجی
• ممکن است شامل اصلاح کار گردد
• قوانین را اصلاح می‌کند.
• فرایند فعلی را تسهیل می‌کند.
• ممکن است به تکنولوژی وابسته باشد.
• نوعاً مزایای آن کم است.
• درصد ریسک آن کم یا متوسط است.
• کاهش هزینه‌ها در آن کم تا متوسط است.

1. راهبر:این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد. وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آن‌ها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرایندها فرا خواند. نقش آغازین راهبر الهام‌بخشی و انگیزش است؛ رهبر همچنین باید محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز باید آینده‌نگر، پرتحرک و هوشمند باشد؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونی‌هایی دل داده و از آن‌ها پشتیبانی کند.
2. ناظر:به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد ودارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه ناظر نیز اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است. اگر چه ناظر مجری مستقیم فعالیت‌ها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد، وظیفه ناظر پایان نمی‌یابد. در سازمان‌های فرایندگرا، به جای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است؛ بنابراین همواره یک ناظر لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آن را سرپرستی کند.
3. تیم مهندسی مجدد:کار واقعی مهندسی مجدد و بار سنگین آن بر دوش اعضای این تیم است. هر تیم تنهامسوولیت یک فرایند را در یک زمان بر عهده می‌گیرد. در تشکیل این تیم دو گروه افراد درونی و بیرونی حضور دارند. افراد درونی کسانی هستند که وظایف موجود درون فرایند را عهده‌دار بوده و با آن‌ها آشنایی دارند؛ آن‌ها از یک سو به تیم کمک می‌نمایند تا مسیر جریان را پیگیری نموده و مشکلات و راه‌بندهای آن را تشخیص دهند و از سوی دیگر ممکن است دربازاندیشی و یافتن راه‌های تازه کمک کنند. افراد درونی به تنهایی نمی‌توانند به مهندسی مجدد یک فرایند بپردازند بلکه دیدگاه آن‌ها محدود به فرایندی است که تا اندازه‌ای با آن آشنایند و نمی‌توانند ارتباط این فرایند با کل سازمان را ارزیابی کنند؛ اما افراد بیرونی یا خارجی در عملکرد و کار جاری تیم مشارکت ندارند و بنابراین می‌توانند دیدگاه گسترده‌تر و هدف‌های عالیتری برای آن داشته باشند. در شرکت‌هایی که برای نخستین بار به مهندسی مجدد دست می‌زنند، بهتر است که این افراد از خارج سازمان باشند.

گام‌های آن عبارتند از:

1. آماده‌سازی: در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند.
2. تشخیص: توسعه مدل‌های مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار.
3. انتخاب: انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد.
4. راه حل:تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی.
5. انتقال: اجرای مهندسی مجدد.

1. تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف.
2. اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود.
3. تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود.
4. الگوبرداری از بهترین عملکرد.
5. طراحی فرایندهای جدید.
6. اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

1. چشم‌انداز: به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت، تشخیص، فرصت‌های مهندسی مجدد، همراستایی با استراتژی‌های کسب‌وکار و تعریف‌های لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات.
2. اقدامات اولیه: سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد.
3. تشخیص: مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکاف‌ها در عملکرد.
4. آلترناتیوها: تعریف جایگزین‌ها، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساخت‌های فناوری اطلاعات.
5. احیا و نوسازی:اجرای مهندسی مجدد و نصب مؤلفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مؤلفه‌های کسب‌وکار.
6. مانیتورینگ: تشخیص اندازه‌گیری‌های عملکرد و بهبودهای مستمر.

1. کشف: تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار.
2. طراحی مجدد:

طراحی مجدد کلیه فعالیت‌ها، مهارت‌ها و فرایندها.

1. تحقق:تکنیک‌های مدیریت تغییر، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، ارتباطات، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر.

1. کشف: تشخیص مسئله، تنظیم اهداف، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد.
2. جستجو و جمع‌آوری: تجزیه‌وتحلیل فرایند، مستندسازی، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات.
3. نوآوری و ساخت: تفکر مجدد در خصوص فرایندها.
4. سازماندهی مجدد، آموزش و ابزارسازی مجدد: اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین.

1. چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند.
2. تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند.
3. درک: درک فرایندهای موجود و اندازه‌گیری آنها.
4. تشخیص: تشخیص قابلیت‌ها و نیازسنجی‌های IT.
5. طراحی نمونه اولیه: طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید.

1. انتخاب مسیر: انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاش‌های مهندسی مجدد.
2. الگوبرداری: تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری.
3. چشم‌انداز فرایندها: خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده.
4. حل مسئله: تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر.
5. برنامه‌ریزی: برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها.
6. اجرا: اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد.
7. بهبود مستمر: بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.

1. دوران نهفتگی: انتخاب اعضای تیم، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات.
2. تفکر هدفمند: تشخیص فرصت‌های بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها.
3. کشف حقیقت: انتخاب روش اجرایی، انگیزش تیم و تعهد.
4. آزمایش و یادگیری: شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده.

1. چشم‌انداز: استقرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز؛ کشف فرصت‌های مهندسی مجدد؛ تشخیص اهرم‌های فناوری اطلاعات؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد.
2. اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد؛ برنامه‌ریزی پروژه؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند؛ نیازسنجی؛ تنظیم اهداف عملکرد.
3. تشخیص: مستندکردن فرایندهای موجود؛ تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد.
4. طراحی مجدد: تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید؛ طراحی ساختار منابع انسانی؛ طراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستم‌های اطلاعاتی.
5. نوسازی و احیا: سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی؛ اجرای مؤلفه‌های سیستم‌های اطلاعاتی؛ آموزش کاربران.
6. ارزیابی: ارزیابی عملکرد فرایندها؛ برنامه‌های بهبود مستمر.

1. تشخیص: فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند.
2. مدل کردن فرایندهای جاری: با مدل کردن فرایندهای جاری، نقاط قوت و ضعف آن‌ها مشخص می‌شود.
3. انتخاب: راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایش شده و بهترین آن‌ها انتخاب می‌گردد.
4. اجرا: فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند.

1. آماده‌سازی.
2. درک و تشخیص.
3. طراحی مجدد.
4. اجرا.

1. تعریف مسئله و سازماندهی آن.
2. تجزیه‌وتحلیل فرایند، تشخیص و طراحی مجدد.
3. اجرای فرایندهای جدید طراحی‌شده.

1. توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند.
2. درک فرایندهای موجود.
3. تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد.
4. تشخیص اهرم‌های تغییر (فناوری اطلاعات).
5. بکارگیری فرایندهای جدید.
6. عملیاتی کردن فرایندهای جدید.
7. ارزشیابی فرایندهای جدید.
8. بهبود مستمر.

1. بدانید که چه می‌خواهید: درک نیاز و دگرگون کردن؛ تحلیل ذینفعان کلیدی و نیازهای آنان؛ چارچوبی برای موفقیت.
2. برنامه‌ریزی کنید: تهیه رئوس برنامه پیشنهادی؛ فرایند برنامه‌ریزی.
3. اجرا کنید: تکنیک‌های فنی؛ تکنیک‌های فرهنگی.
4. سنجش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی: کنترل و بازیابی عملیات؛ کنترل نتایج.
5. دستیابی به دگرگونی مداوم: دگرگونی در خود دگرگونی؛ کنترل نتایج.