مدیریت ارزش کسب شده

مدیریت ارزش کسب شده؛ یکی ازاساسی ترین تکنیک های کنترل هزینه است و روشی برای اندازه‌گیری و ارزیابی پیشرفت واقعی پروژه بر اساس کار انجام شده، زمان سپری شده و هزینه‌ها است.این روش کمک می‌کند که تا با مقایسه برنامه اولیه و پیشرفت واقعی میزان بهره‌وری پروژه مورد ارزیابی قرار گیرد. با تهیه تصویری گویا از وضعیت پروژه و محاسبه‌ی مقدار ارزش بدست‌آمده، می‌توان برنامه اولیه را با وضعیت واقعی انجام امور مقایسه کرد و به ارزیابی روشن‌تری از روند پیشرفت پروژه دست‌ یافت.ویژگی های اساسی از اجرای هر مدیریت ارزش کسب شده به این صورت است:

• اندازه گیری پیشرفت پروژه
• نشان دادن تکامل زمانی و هزینه ی پروژه
• راهی است برای ثابت نگه داشتن انحراف معیارهای هزینه و پروژه

پیاده سازی مدیریت ارزش کسب شده برای پروژه های بزرگ و پیچیده شامل بسیاری از ویژگی های بیشتر، از جمله شاخص ها و پیش بینی از عملکرد هزینه (بیش از بودجه و یا در بودجه) و عملکرد برنامه (در پشت برنامه و یا جلوتر از برنامه) مفید می باشد. با این حال، اساسی ترین شرط سیستم مدیریت ارزش کسب شده بررسی پیشرفت آن با استفاده از ارزش برنامه ریزی شده و ارزش کسب شده است. برای اجرای این تکنیک به 5 مرحله اولیه نیاز است.

1. شناخت کامل محدوده پروژه از روش ساختار شکست
2. شناخت فعالیت های پروژه با حفظ محدوده و یکپارچگی پروژه
3. زمان بندی فعالیت ها و تنظیم پیشنیازی ها
4. تخصیص منابع و هزینه ها به فعالیت ها
5. تجزیه و تحلیل کل داده ها و تنظیم زمان بندی کل پروژه

درگذشته مدیران پروژه برای مقایسه هزینه های برنامه ریزی شده و هزینه های واقعی از دو پارامتر مخارج برنامه ریزی شده و مخارج واقعی استفاده می کردنداما این اطلاعات برای درک رابطه بین کار انجام شده و هزینه صرف شده کافی نبود. مفهوم مدیریت ارزش کسب شده در سال 1966 ،زمانی که نیروی هوایی ایالات متحده آمریکا ارزش کسب شده را همراه با سایر برنامه ها و الزامات کنترلی روی برنامه های نیروی هوایی صادر کرد ،به یک رویکرد اساسی برای مدیریت پروژه تبدیل شد.در واقع مفهوم مدیریت ارزش کسب شده از نیاز به مدیریت بهتربرنامه های دفاعی پیچیده مانند موشک های بالستیک رشد کرد. پیشگامان مدیریت ارزش کسب شده ارنست ارنی فیتز جرالد و سرهنگ دوم هانس (پیمانکار و مدیر اجرایی نیروی هوایی) بهترین شیوه های مدیریت در صنعت را به دست گرفتند و آنها را به عنوان 35 الزام برای سیستم های مدیریت صنعتی در سیاست دفاعی صادر کردند.از آن پس مقامات وزارت دفاع بکارگیری این سیستم را اجباری نمودند تا بدین وسیله ریسک هزینه های پروژه های اعمال مدیریت خود را کاهش دهند.مهمترین نتیجه به کارگیری اجباری سیستم موثر بر هزینه و برنامه (زمانبندی) پروژه های واگذار شده (تدارکات تجهیزات دفاعی) به پیمانکاران بود، که این مفهوم همان تفسیر تفصیلی ارزش کسب شده بود. در این سیستم پیمانکاران ملزم بودند تا در ابتدا یک برنامه که شامل کمترین زمان و هزینه لازم برای اجرای قراردادهای تدارکاتی بود را به کارفرما ( وزارت دفاع )ارائه نمایند. به مدت ٣٠ سال بعنوان یک استاندارد و مبنای کنترل پروژه های ترتیب معیار مفروض بکار گرفته شد و به تبع آن جریان و دست اندرکاران پروژه ها در کشورهای دیگر نظیر کانادا ، استرالیا وسوئد نیز از آن اقتباس نمودند.امروزه مفهوم اصلی مدیریت ارزش کسب شده بیش ازیک تکنیک مدیریت منحصر به فرد پروژه است و درواقع شامل 32 دستورالعمل است که مجموعه ای از الزامات را تعریف می کند که سیستم مدیریت پیمانکار باید برآورده کند. پیش بینی می شود که ٩٩% از پروژه ها در جهان از بکارگیری تکنیک ارزش کسب شده در مدیریت هزینه های پروژه ها امتناع می ورزند و برای ارزیابی وضعیت هزینه پروژه هایشان صرفا به مقایسه هزینه های واقعی انجام شده با بودجه مصوب طرح می پردازند. به نظر می رسد برای رفع این مشکل لازم است تا نهادهایی حرفه ای با ارائه الگوهایی فراگیر و ساده از ارزش کسب شده برای پروژه های مختلف اعم از عمرانی ، تجاری و نظامی و یا بزرگ وکوچک به این مهم بپردازند.

مدیریت ارزش کسب شده پاسخگوی این است که آیا به آنچه که در پروژه برنامه ریزی شده است، دست یافته ایم یا خیر؟ و در نهایت با گسترش مفهوم ارزش کسب شده و مفاهیم نوین این رویکرد، قادر به محاسبه زمان و هزینه لازم جهت اتمام پروژه و تصمیم گیری موثر مدیران پروژه و ذی نفعان مربوطه در مقابل نوسانات قیمتی و نحوه پیشبرد ادامه مسیر پروژه خواهیم بود. مدیریت ارزش کسب شده یک سیگنال هشدار دهنده در مورد مسائل مربوط به برنامه های فراتر از بودجه یا عقب تر از برنامه زمانی ارائه می دهد. بر اساس این سیگنال ها ، اصلاحات دوره ای می تواند در یک پروژه انجام شود تا عملکرد به صورت برنامه ریزی شده در آید و بودجه بهبود یابد. مسائل مربوط به عملکرد برنامه ریزی شده قابل بررسی و اصلاح است . با این حال ، تصحیح مسائل مربوط به بودجه و نگه داشتن برآورد های اولیه، کار دشواری است . برای برخی از پروژه های مهم و پیچیده ،مدیریت ارزش کسب شده رویکرد خوبی است برای درک اینکه آیا برآوردهای اصلی پروژه قابل دوام هستند یا نه . در صورت نیاز برآوردها را می توان بر اساس روند ارزش فعلی کسب شده اصلاح کرد. این مقادیر مجدداً تخمین زده شده از برنامه و هزینه را جایگزین مقادیراصلی و تبدیل به مبانی جدید پروژه می کند. بنابراین ، مدیریت ارزش کسب شده با سلامت و عملکرد پروژه ارتباط زیادی دارد. با این حال ، مدیریت ارزش کسب شده به تنهایی نمی تواند عملکرد پروژه را اصلاح کند. این یک شاخص از وضعیت پروژه است. براساس نتایج آن ، مدیر پروژه باید علت اصلی مسئله را شناسایی کرده و همان کار را برای اصلاح عملکرد انجام دهد.

زمانی که سیستم مدیریت ارزش کسب شده روی پروژه اجرا می شود هم برای پیمانکار و هم برای مشتری مزایای قابل توجهی دارد.تعیین میزان پیشرفت پروژه و مقایسه با برنامه اولیه همواره از دغدغه‌های مدیران پروژه بوده و خواهد بود و شاید بتوان به صراحت گفت که کنترل عملکرد پروژه با شیوه مدیریت ارزش کسب شده کارآمدترین و معمول ترین روش کنترل عملکرد پروژه ها میباشد.از مزایای به کارگیری این تکنیک می توان به موارد زیر اشاره کرد.

• بهبود روند برنامه ریزی
• ادغام عملکرد فنی و برنامه زمانی و هزینه
• ایجاد مسئولیت های شفاف برای کار
• هشدار و تجزیه تحلیل زود هنگام درباره مشکلات احتمالی درآمدی
• ارائه گزارش دقیق تر از هزینه و تأثیر برنامه های مربوط به مشکلات شناخته شده
• افزایش توانایی ارزیابی فنی ، برنامه ، هزینه ، تجزیه و تحلیل سیستم ها و عوامل خطر
• محاسبه میزان پیشرفت پروژه از جهات مختلف یعنی هزینه ، زمان و محدوده پروژه بطور همزمان و تلفیقی
• پایه و اساس اقدامات اصلاحی
• سریعترین نمایانگر روند، مسائل و مشکلات پروژه
• ارائه تصویری دقیق از وضعیت پروژه
• پیش بینی هزینه های نهائی پروژه
• اهداف مشترک و دو جانبه تأمین کنندگان و مشتریان پروژه را برآورد می سازد

32 دستور العمل در استاندارد EIA-748 برای مدیریت ارزش کسب شده آورده شده که به پنج قسمت تقسیم می شود.

• سازمان  : بخش اول بر ساماندهی کار تمرکز دارد و شامل 5 دستورالعمل است. یکی از اساسی ترین کارهااین است که پیمانکار باید یک ساختار شکست کار (WBS) ایجاد کند تا در سطحی گسترش یابد که وظایفی را که انجام می شود و همچنین رابطه آنها با تحویل محصول را توصیف می کند. ساختار تجزیه سازمان (OBS) همچنین تعیین کننده مسئولیت کار تعریف شده در WBS است که بسیار حائز اهمیت است. در این مرحله است که WBS و OBS از تقاطع یک حساب کنترلی ، یک نقطه کنترل اصلی مدیریت ، عبور می کنند. شخص مسئول کار (دامنه ، برنامه و بودجه) مدیر حساب کنترل (CAM) است. این پایه و اساس برای اطمینان از برنامه ریزی ، زمان بندی ، برنامه ریزی بودجه ، مجوز کار و فرآیندهای انباشت هزینه پیمانکار کاملاً یکپارچه شده است.

• برنامه ریزی ،برنامه زمانی و بودجه بندی :بخش دوم شامل 10 دستورالعمل است که الزامات اصلی برنامه ریزی ، زمان بندی و تعیین بودجه های زمانی مرحله ای برای کارها را در بر می گیرد. برنامه جامع یکپارچه، نقشه راه پروژه برای تحقق اهداف قرارداد است.

• ملاحظات حسابداری : این بخش یک مجوعه مدیریتی شامل 6 دستورالعمل برای به دست آوردن هزینه های واقعی است.این هزینه ها باید متناسب با نحوه برنامه ریزی و بودجه بندی کار به دست آید.

• گزارش تحلیل و مدیریت EVM : این بخش که شامل 6 دستور العمل است بسیار مهم است ونیازمند توجه به واریانس هزینه و برنامه ، مستندسازی علت ، تأثیر و عملکرد اصلاح و تعیین برآورد جدید به طور کامل (EAC)است.

• بازنگری و نگهداری اطلاعات :بخش نهایی شامل 5 دستورالعمل کنترلی به تغییرات مسیر مشتری مثلا دستور توقف کار می پردازد. ایجاد و نگه داشتن برنامه و مبانی اولیه بودجه برای این است که کارهایی که برای هر دوره گزارش انجام شده است ارزیابی شوند . بخش تجدید نظر و نگهداری داده ها یک ضرورت برای مدیریت ارزش به دست آمده فعال و معنادار است که یک پایه مداوم در حال تغییر وجود دارد.

• بودجه برنامه ریزی شده برای اتمام پروژه (BAC) :

بودجه ای که برای انجام تمامی فعالیت های یک پروژه و اتمام آن مورد نیاز می باشد که از مجموع بودجه اولیه پروژه و کارهای اضافه شده به محدوده پروژه بدست می آید. حالا چطوری این بودجه را مشخص کنید خیلی ساده است برای انجام فعالیت های یک پروژه منابع مختلفی وجود دارند که هر کدام هزینه مشخص دارند و در مجموع هزینه های انجام یک فعالیت را ایجاد می نمایند.

• ارزش برنامه ریزی شده(PV) : بودجه مصوب برای کارهایی است که قرار است تا تاریخ تعیین شده تکمیل شود.این پارامتر هم به صورت تجمعی و هم به صورت فعلی تعریف میشود.PV تجمعی بودجه مصوب برای فعالیت هایی است که تا به امروز انجام شده است. PV فعلی بودجه مصوب برای فعالیت هایی است که برای مدت زمانی مشخص برنامه ریزی شده است .از طریق فرمول زیر میتوان آنرا محاسبه کرد.

• هزینه واقعی (AC ) :هزینه های واقعی صرف شده برای فعالیت هاست.ACتجمعی، مجموع هزینه واقعی فعالیتهای انجام شده تا به امروز است. AC فعلی هزینه های واقعی فعالیت های انجام شده در یک دوره معین است. این دوره می تواند روزها ، هفته ها ، ماه ها و غیره باشد.

ارزش کسب شده(EV ) :به معنای ارزش یا بودجه کاری که تا به حال انجام شده وبه صورت تجمعی و فعلی تعریف شده و از طریق فرمول زیر محاسبه میشود.

• واریانس برنامه زمانی(sv) : این پارامتر تفاوت بین کاری که درواقع انجام شده و کاری که برنامه ریزی شده بود را نشان میدهد.

• واریانس هزینه(cv): این پارامتر نشان دهنده تفاوت مقدار هزینه ای که برای کار برنامه ریزی شده بود و مقدار واقعی هزینه صرف شده را نشان میدهد.

• شاخص عملکرد برنامه (SPI): این نسبت بین بودجه کارهایی انجام شده به بودجه مصوب شده برای کارهایی که در وهله اول برنامه ریزی شده .

• شاخص عملکرد هزینه (CPI ): شاید مهمترین شاخص در این تکنیک باشد شاخصی برای نشان دادن کارآیی استفاده از منابع در پروژه است. CPI نسبت بین ارزش کسب شده به هزینه واقعی است.

• شاخص تخمین قیمت تمام شده (EAC): این شاخص به شما این امکان را می دهد که هزینه پروژه را بر اساس فعالیت ها و هزینه هایی که تاکنون انجام شده است تخمین بزنید.مقدار آن برابر است با هزینه واقعی به علاوه بودجه برنامه ریزی شده منهای ارزش کسب شده.

در مقاله ای در کنگره جهانی PMI در سال ۲۰۱۲ تاکید می شود که ساختار هر شرکتی مناسب استفاده از روش ارزش کسب شده نیست و سپس توضیحات زیر را ارایه می کند: امروزه مدل های زیادی در مورد بلوغ پروژه استفاده می شود و بسیاری از شرکت ها و سازمان ها از مدل ۵ سطحی استفاده می کنند. در این مدل، سطح ۱، به معنی آشفتگی کامل است. سطح ۲ به معنی استفاده از تکنیک های ابتدایی مدیریت برخی پروژه هاست و سطح ۳ استفاده از فرآیندها و روش هایی مشخص در همه پروژه هاست. اگر سازمانی، حداقل سطح بلوغ ۳ در مدیریت پروژه را ندارد، نباید برای اجرای روش مدیریت ارزش کسب شده در سازمان تلاش کند. یک مثال می تواند اهمیت بلوغ سطح ۳ را بیشتر مشخص کند. اگر فردی بخواهد شیرجه زدن را یاد بگیرد، ابتدا پریدن از ارتفاعی نزدیک به سطح آب را تمرین می کند تا اصول شیرجه را یاد بگیرد. اما اگر فرد تازه کار از ارتفاع ده متری شیرجه بزند، زندگی خود را به خطر خواهد انداخت. به همین ترتیب اگر سازمانی سطح بلوغ ۳ مدیریت پروژه را ندارد، استفاده از روش مدیریت ارزش کسب شده منجر به شکست پروژه خواهد شد.در ادامه به برخی از الزامات پیاده سازی روش مدیریت ارزش کسب شده اشاره می شود.

• نیاز به برنامه ریزی دقیق:

از آنجا که مدیریت ارزش کسب شده به تعیین کمی از یک طرح پروژه نیاز دارد ، غالباً تصور می شود که برای پروژه های اکتشاف محور غیرقابل استفاده است. به عنوان مثال ، ممکن است برنامه ریزی برخی از پروژه های تحقیقاتی غیرممکن باشد ، زیرا خود تحقیق برخی از مسیرهای تحقیقاتی را کشف می کند و برخی را کنار می گذارد. با این حال ،برخی معتقدند که همه کارها را می توان برنامه ریزی کرد .

• فقدان کنترل کیفیت:

محدودیت دیگر که باعث نگرانی می شود این است که این روش شامل کنترل کیفیت نیست. از آنجا که نگرانی اصلی آن کار انجام شده ، زمان اتمام و هزینه آن است ، جایی برای کیفیت وجود ندارد. یک محصول می تواند به موقع و با بودجه تحسین برانگیز تحویل داده شود ، اما در پایان تولید نتواند اثر گذار باشد. یا بدتر ،زمانی که کیفیت کم کارهای انجام شده شروع به تحت تأثیر قرار دادن همه کارهای بعدی می کند و تولید را کند می کند ، مشکل ایجاد می شود.

• پیچیدگی:

مدیریت ارزش کسب شده یک روش پیچیده به شمار می رود و هیچ راه سریع و آسان برای شروع اجرای آن و دیدن نتایج در اولین اجرا وجود ندارد. این روش نیاز به ورود یک تیم باتجربه دارد . پس از آن ، مدتی طول خواهد کشید تا همه سازگار شوند و این منجر به آزمایش و خطای زیادی می شود.

• ریسک مدیریت جزء نگر:

از آنجا که همه چیز برای کار مانند ساعت کار ساخته شده است ، خطر ایجاد شکاف بین مدیریت و خود کارمندان وجود دارد. مدیران ، نمی توانند نگرانی ها و عملکرد کسانی را که وظیفه انجام می دهند ، بررسی کنند و بالعکس. به همین دلیل ، مدیریت ارزش کسب شده باید به آرامی و با دقت اجرا شود.

• پیش نیاز ها:

در تعاریف قدیمی از مدیریت ارزش کسب شده به طور معمول فرض می شود که حسابداری پروژه و مدیریت برنامه شبکه پروژه پیش نیازهای لازم برای دستیابی به منافع آن هستند. بسیاری از پروژه های کوچک هیچ یک از این پیش شرط ها را برآورده نمی کنند ، اما آنها همچنین می توانند از مدیریت ارزش کسب شده بهره مند شوند. سایر پروژه ها را می توان با یک شبکه پروژه برنامه ریزی کرد ، اما به داده های واقعی و به موقع هزینه واقعی دسترسی ندارند. در عمل ، جمع آوری داده های هزینه واقعی و واقعی می تواند دشوارترین جنبه مدیریت ارزش کسب شده باشد. چنین پروژه هایی می توانند از مدیریت ارزش کسب شده ، بهره مند شوند.

• عدم توجیه ارزش سرمایه گذاری:

مدیریت ارزش کسب شده با هزینه و بودجه سر و کار دارد.این امرهیچ ارتباطی با ارزش سرمایه گذاری یا فایده ای که در تامین مالی این پروژه وجود داشته باشد ،ندارد. با این حال به دلیل استفاده از کلمه "ارزش" در این نام ، این امر اغلب به اشتباه درک می شود. با این حال ، می توان از معیارهای ارزش کسب شده برای محاسبه هزینه و برنامه ورودی های شاخص عملکرد پروژه Devaux's Index of Project Performance استفاده کرد که برنامه و عملکرد هزینه را با ارزش سرمایه گذاری برنامه ریزی شده پروژه مرتبط می کند .

در ادامه به برخی دلایل شکست در این تکنیک می پردازیم.

• عدم حمایت سازمان و مدیریت
• سیاستها و فرآیندهای ضعیف سازمانی
• برنامه ریزی ضعیف و ناکارآمد پروژه
• توزیع نامناسب بودجه و ناهماهنگی با بودجه و هزینه
• ارزیابی نادرست و ضعیف کارهای انجام و شده و درصد پیشرفت
• عدم دقت در جمع آوری داده ها
• مدیریت ضعیف ریسکهای پروژه
• مدیریت نامناسب کارهای برون سپاری شده
• استفاده نامناسب و نادرست از پیش بینی های هزینه و زمان مدیریت ارزش کسب شده
• اتکای بیش از حد به سیستم نرم افزاری
• عدم انتخاب درست و هماهنگ نقاط کنترلی

• زنجیره بحرانی مدیریت پروژه

• مشارکت‌کنندگان ویکی‌پدیا. «Earned value management». در دانشنامهٔ ویکی‌پدیای انگلیسی، بازبینی‌شده در ۵ مارس ۲۰۱۷.

https://www.dau.edu/library/defense-atl/blog/Defense-ATandL--March%E2%80%93April-2017-2-The-Evolution-of-Earned-Value-Management https://apmg-international.com/article/what-earned-value-management-and-why-it-important https://www.humphreys-assoc.com/evms/basic-concepts-earned-value-management-evm-ta-a-74.html https://www.seoparsian.com/%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%A7%D8%B1%D8%B2%D8%B4-%DA%A9%D8%B3%D8%A8-%D8%B4%D8%AF%D9%87-evm-%DA%86%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D8%9F/